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今天华为在盛名之下，正需要思考：华为的优秀本质是什么？值得学什么？ 我的外婆是一个抗日老战士，她曾经参加过淞沪会战，后来参加南京保卫战。我小时候和外婆在一起，经常听她讲仅仅提前两天逃离南京的故事。那时候我是把这种灾难作为一个有趣故事来听的，后来外婆离开我很多年，我经常想起她，突然醒悟到她是以一种非常平和的心境讲述如何面对死亡。 也许伟大的企业就是能够安静面对死亡的企业，能够面对不同时代都可以活下去的企业，或者说伟大的企业是死了几次没死成的企业。 为什么没有死亡？就是因为一个企业始终在悬崖边上跳舞，她有一种基因可以变革度过难关，这是值得学习的。 这种基因是什么呢？ 一、为什么是悬崖边的华为？ 今天的华为正处于三十岁的大限之年，任总说大限的时候就可能面临死亡了。下一个倒下的会不会是华为呢？ 其实此刻的华为正在面对新产品P10的“闪存门”事件。 这个小事件正在把坏事变成好事，帮助华为团队重新认识用户、重新认识所谓行业的习惯、重新理解不要找理由、重新开始真诚的对客户说对不起。 一个可以活下去的团队是因为他们在悬崖边上找到了救命稻草，就是回归客户导向。华为P10团队将获得重生和再造，成为伟大的团队。同样，任总也告诫华为不要成为美联航，美联航是殴打客户的企业，它们一定会被客户抛弃。 虽然华为去年业务增长达到5216亿，但是华为今天正面对三大挑战： 1、华为在所处的每个行业都没有形成独特优势 虽然在运营商行业目前处于第一名，但被第二名和第三名紧紧咬住；在企业网和消费者行业中，目前只是进步较快，但还没有形成和第一名绝对比较优势。 尤其是消费者业务中，苹果和三星是不可撼动的第一第二名，华为超越的难度极高，时间窗口期也很短。更不用说华为的友商，中国的OPPO、VIVO、小米也在紧跟。 从这里能看出，华为目前还不是庆祝胜利的时候，距离胜利时间还远。 2、华为的管理流程化不够
伴随业务量增大和复杂化、国际化，华为内部流程依然复杂，内部管理效率依然很低、组织依然不够扁平。 尤其是一线的授权还不够到位，还需要继续强调向代表处和一线铁三角授权。 虽然华为的流程和组织经过20年的变革，有了极大进步，但只是相比过去，相比客户的要求还有较大差距。 3、华为的干部腐败问题 华为内部的人员道德品质、干部的领导力、战略管理能力，相比行业中其他企业有优势，但还需要不断的纯化。 虽然华为已经提出的干部八项规定，并不是每一个干部都严格执行到位。腐败问题依然存在，这些将引导华为走向低效率和内部腐蚀。 因此，虽然华为是中国当之无愧的优秀企业，但是与以客户为中心、创造客户价值的要求还相距甚远。 华为到今天还没有实现与它的高成长相匹配的现金利润。尤其去年净利润出现了严重的下滑。这也说明了在业务增长的同时，华为的管理依然粗放、效率依然低下，没有实现利润的同比增长。 利润不高的情况下，华为又是始终高投入研发和人力成本的，确实面临悬崖风险。 二、学华为不应该学什么？ 我们看到今天在中国，华为已经成为标杆企业，很多中小企业都走进华为，他们走进华为大学、走进百草园、数据中心，他们向华为顶礼膜拜，全面学习华为的各种思想。
我想华为有一些东西是中小企业学不了的，这也是从标杆学习的角度来看，需要我们辩证分析和认识。 1、华为所处的历史时代和所处的ICT行业 在过去的30年，这个行业是持续增长和爆发增长的。华为起步的历史时期也是中国改革最艰难的历史时期。 这也是每个企业不同的历史、不同的环境、不同的发展阶段，需要基于唯物主义思考，不能照搬照抄。 2、华为的产品非常复杂 这也导致了华为的流程和组织结构相比一般企业依然是复杂的。 比如华为的IPD集成产品开发流程，它涉及到很多环节，很多部门。因为华为是做系统产品的，不能拿着华为的现状流程照搬照抄；华为的市场体系涉及到战略市场、产品市场、区域市场，涉及到国际市场国内市场，这也不能照搬照抄。 所以从表面看，华为的流程、组织、产品都不能照搬。 3、华为的股权模式 华为的股权管理和模式，是特定历史时期的产物，也不能照搬照抄，不能拿华为表面的股权管理制度用到自己的企业。 必须要看到华为的股权管理制度是华为的特定管理文化，是在团队精神下，一个本身不完美但被执行得完美的股权制度。 但是搬到你的企业，这个制度可能就会被执行得很不完美。 一个走过30年的企业，它有过独特的历史、场景、产品、服务、生死考验、变革历程，稀缺的企业家精神……这些都不是今天企业可以学习到的。 我们必须要求中小企业用辩证观点，从自身的企业角度去思考：你面对的变革场景是什么？你应该寻找一条怎样的变革道路？ 我想这才算是走进了华为，走进了华为的迷茫，走进了无人区。 三、学华为应该学什么呢？ 华为用什么样的方法论，走过它的“南京保卫战”，走过它生死的关键节骨眼？我想这是年轻企业要去学习的。有三点值得学习。
1.华为始终坚持以客户为中心 这是非常朴实无华的核心文化和价值观，我们要学习华为没有把它仅仅当成墙上的价值观，而是用系统全局的流程型组织变革实现了以客户为中心。 所以华为不是儒家，华为是法家，华为注重用法、流程、制度、规则去实现以客户为中心，而不是仅仅讲大道理。 以客户为中心的根本，是要去审视公司里面目前存在的流程。流程是实现客户价值的连接，只有保证流程是面向客户的，才有可能实现客户价值。 而今天我们遗憾的看到多数的企业他们的流程是面向老板的、是面向职能的、是面向局部的，唯独没有面向如何实现客户价值。 所以华为的变革经验告诉我们，必须将客户与流程进行紧紧的连接，只有通过系统性的流程变革，才能够实现客户价值，这是理念背后的世界级方法论。 可以说这种经验值得学习，因为不管是IBM还是全球其他公司，已验证的成功方法论就是以客户为中心的流程型组织变革。 我们再从组织角度来看：华为强调流程决定组织。 华为在过去的20年始终坚持削弱和打破职能型组织，所以可以说是无心插柳柳成荫，到今天华为基本构成了约翰·科特教授呼吁的双元驱动系统，即网络型组织和层级型组织并存的结构。 当面向战略和不确定的场景时，华为是高效的网络型组织；当面向效率、质量、专业的相对确定场景时，华为是高效的职能型组织。 所以华为的组织相比其他公司更加流程导向、更加客户导向、更加市场导向，能够更好满足客户端到端的业务需求。 所以第一点要学华为，就是要从浅层次谈客户为中心的价值观和企业文化，转化到去驱动诚心正意的变革，即实现流程型组织的变革。 要通过做厚客户界面、做深端到端流程、打破部门墙，向一线员工授权来实现流程组织与客户需求的匹配，达成快速、正确、便宜、容易的满足客户要求。
2.如何落地以奋斗者为本的人力资源管理体系 如果说对外是实现客户价值，那么对内就是实现奋斗者价值。 在一般的组织中，我们很容易关注外部，但是不关注内部，很容易忽略人力资源管理。而华为恰恰是高度重视人力资源管理，把人力资源管理作为公司的核心竞争力。 华为建设的人力资源管理，并不是以人为本的人力资源管理，而是以奋斗者为本： 强调以员工任职资格能力建设为中心的体系； 强调以结果为导向的绩效管理体系； 强调干部从严管理，干部持续成长、能上能下、培养发展； 强调面向全体员工可持续发展成长的股权激励机制。 华为人力资源管理注重去挖掘和培养奋斗者，淘汰和调整不奋斗者。驱动以奋斗者为中心的价值观和培养机制，成为整个人力资源的工作方向。 所以我们说这一点值得学习，就是不要找捷径，要打一场人力资源的攻坚战、上甘岭。如果一个企业对外实现了客户价值，对内实现了奋斗者价值，这就解决了企业为谁存在、让谁幸福的问题。 这一点对于成长中的中小企业尤其重要，因为小企业一旦做大，就面临着员工对公司内部不满、不患寡而患不均、干部培养、关键人才能力建设等一系列人力资源问题， 所以重视以奋斗者为本的人力资源管理，就意味着下了先手棋，这无疑是规避未来人才发展风险的重要一步。 3.自我反思与批判 在一个中小企业中，驱动以客户为中心、以奋斗者为本变革的灵魂是什么呢？ 是企业家精神和企业家不断的自我反思批判的文化。 所以我们说，华为能够始终保持自我反思、自我批判的精神文化，这和任总本人的个性、价值观有非常大的关联，这是一种稀缺的企业家精神。 而自我反思与批判的思想，不管是中国*ZZ词语*还是全球非常多的优秀组织所共同具备的文化特征。 我想这是一个企业可以学习的： 不焦躁、不感性，从理性与平实中不断反思自我； 面向客户要充满激情，面向内部要充满反思； 不断从反思和自我批判中找到改进方向，驱动自我的不断纯化。 所以今天华为面对闪存门，华为团队做出了真诚道歉，我们看到了华为这种精神始终存在。所以我相信闪存门不会打掉华为，反而会让华为更加强大。因为她有自我批判的法宝，因为她有不断自洁、不断自我纯化、不断自组织成长的内在动力。 所以我们需要总结： 面对这个浮躁的世界，很多年轻企业总想找捷径、总想找商业模式、总想赶紧上市，而华为的三点特征恰恰是年轻企业需要学习的。我想这就是抓住了标杆学习的本质，这是华为面对多次死亡而不死的法宝。 坚持这三条，也许每个企业都可以渡过它的艰难时刻、走向未来！ |
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